Cuando se asume la responsabilidad de liderar un equipo (con personas) y éstas “no te gustan mucho”, se buscan alternativas que permitan sobrevivir a ese “pequeño infierno” que supone la convivencia diaria, disfunciones, errores, conflictos o lo que debería ser y no lo es. Estos/as líderes siempre hubieran preferido tener la responsabilidad de un equipo sin personas, es decir, estatus, salario y reconocimiento. Una pena.
Desde el Área de Personas, se implantan conversaciones de desarrollo o entrevistas de desempeño o reuniones de mejora o cualquier otro programa como instrumentos y soportes para el ejercicio de esa función de liderazgo. Se forma en herramientas, se acompaña en el proceso para que cumplan el propósito, etc.
Pero a esos/as líderes a quienes no les gustan las personas nada de esto les sirve. No tiene utilidad en su manera de liderar. No les soluciona aquello que habría resolver con las personas del equipo, es decir, la persona que no viene motivada de casa, la persona que no trabaja como a uno/a le gustaría, la persona que no arranca con iniciativa en cada cuestión, la persona que no se desvive por la empresa y sus proyectos, la persona que en ocasiones va por libre y hace más o menos lo que quiere, la persona que tiene una vida personal complicada y no tiene arreglo, la persona enigma de la que se ignoran sus intereses, sus expectativas y sus ilusiones, la persona que prioriza otras cuestiones frente a las laborales, la persona que no sabe cuál sus responsabilidades, la persona que domina sus derechos, la persona que cree que sabe y no sabe, la persona que enreda y no soluciona, la persona que comete demasiados errores y no aprende, la persona que atribuye los errores a terceros siempre, la persona que no escucha y conjuga muy bien la primera persona del singular, la persona que ocupa mucho espacio en el equipo y cree rivalizar con el/la líder, la persona que no respeta a otras personas, la persona que genera conflictos con otras áreas, la persona… afortunadamente no suele haber tantas y tan variadas en los equipos.
Si el equipo de este/a líder se compone de alguna de estas personas, ni las conversaciones, ni las entrevistas ni las reuniones le sirven. Porque estos sistemas no se lo arreglan como a él/ella le gustaría. Su lema indicaría que el sistema lo solucione (lo que ellos/as debieran abordar y resolver en su responsabilidad sobre las personas). Gran y cómodo planteamiento, que alguien haga lo que tendría que hacer yo. Parece complejo un liderazgo de calidad sobre este paradigma.
Derivado de este paradigma, ¿qué consecuencias provoca que la organización se gestione con algunos/as líderes de estas características? ¿qué impacto va a tener en el negocio en el medio plazo? ¿qué elementos de esta forma de liderar van a impregnar la cultura organizativa? ¿qué referentes tendrán las personas promocionadas? ¿cómo se empobrecen la organización y las personas?
Esta es una forma de deterioro organizativo lento. Y ante este escenario, ¿qué decisión se toma? ¿se invierte, en la confianza de que esos/as líderes van a acabar asumiendo con plenitud su rol? ¿se analiza en qué posición ofrecerían la mejor versión de sus capacidades en el medio plazo?
En las organizaciones también hay líderes constructivos, valiosos, apreciativos, con mirada con proyección (de la organización, del negocio, de las personas) y también hay personas contributivas, colaborativas y cordiales.
